GTD構件思考之二：『行動系統』及其主要支援 ——【PPL和PL】

GTD構件思考之二：『行動系統』及其主要支援 ——【PPL和PL】

從總體上看，GTD系統可以大致分為三個部分：歸檔系統（資料系統）、行動系統和檢視系統。

本篇想討論的是『行動系統』及其主要支撐——資料系統中的Projects和Project Plans。（List of Projects和List of Project Plans翻成中文的話會產生很多歧義，所以這裏直接簡稱為PL和PPL了。）

（圖片點擊可放大，下同）

首先來厘清一下概念。

『行動系統』即【What’s the next action?】——『NA』，其下方有四類組件：

1. 2分鐘Do it；

2. 等待清單WL；

3. 日程表Cd.；

4. 下一步行動NAs。

第一第二項較為獨立，並且也相對簡單，這裏不贅述了。

討論的重點在Cd.和NAs上，準確地說是這兩張（類）清單是如何與【PPL及PL】相聯繫、協作的，我覺得這是GTD系統運作的核心之一，也是難點之一。

換句話說，如果將行動系統『NA』看成只由【Cd. & NAs】構成，那麼主題就在於：

Projects是任務步驟，針對的任務是需要用上【自然式計畫法】來進行問題解決的工作，譬如說“競選美國總統”。一步即可解決的問題（One-Step，OS）不在這類清單上；

Project Plans包括所有的任務，從“到樓下買可樂”到“一生的讀書計畫”，和Projects不同的是，在這類清單上，需要多步驟才能完成的工作只記錄其【標題】，其他OS則可以相對詳細的寫下來，例如“打個電話給彼特，商量一下換輪胎的事情，電話25879962”——標題即步驟。

而【PPL和PL】與『NA』的關係是：

作為行動指南的『NA』內所有清單，是通過對【PPL和PL】這兩類表格進行整理而帥選出來的結果，這樣做的目的是使工作能夠更有針對性地得到實施。

PPL囊括所有任務：OS和專案；PL是各份專案下的步驟——作一個感性認識式的描述：專案的樣子可能是一張張獨立的表單，上面的抬頭是該專案的名稱（“競選美國總統”），下面是一些具體可著手馬上實行的步驟（“打電話給拜登，問問他願不願意做我的副手，電話65224179”），另外在歸檔系統裏還會有對應的參考資料（“拜登先生的履歷介紹文檔”）。

這裏有两个問題：

①【第一次的處理組織】和【第二次的處理組織】需要區分開來，{從【收件夾】到【PPL和PL】}和{從【PPL和PL】到『NA』}是全然不同的工作。

前者是做出一個任務是【OS呢還是專案】的判斷，若是專案則又要開立一個獨立的檔案（即One of PL）；

後者是對記錄在【PPL和PL】上的所有任務進行『實施場合』的分類，如David所言，具體的工作進行是受到多方面因素影響的，對【Cd. & NAs】作細分，【Cd.】主要有【固定時點任務】和【固定日期任務】兩類；而【NAs】方面則擁有更大的DIY空間：家裏清單、辦公室清單、外出清單和“疲勞時可進行的事項”等等。這麼多的不同場合，需要GTDer對每一個任務在【第一次的處理組織】後的【PPL和PL】基礎上做進一步的劃分。

兩次的【處理組織】要嚴格區分開來，一次只做First 【P&O】或Second【P&O】其中一項，切忌在面對一兩項任務時而將上圖中的整個流程一股腦做下來。完整無遺漏的【PPL和PL】清單和已清空乾淨的【收件夾】是進行Second【P&O】的前提。

②弄這麼多劃分不多餘嗎，直接對照著【PPL和PL】著手工作不行啊？

這樣看每個GTDer的具體工作繁忙程度，“多餘”是有可能的，但整個GTD方法論的要點就是分類，所以我覺得還是不能說是“多餘”，只有很好地理解了David為什麼要這麼做系統構建，我們才有可能在做符合自身狀況的具體自我化設計中獲得更優的掌控能力。

其實，這個問題是在問：為什么要做Second【P&O】？他的意義是什么？

下一節：《GTD構件思考之三：日計畫與原版GTD行動系統的契合》，將會有對此問題的進一步討論。

GTD構件思考之一：高效的『信封計畫』

GTD構件思考之一：高效的『信封計畫』

『信封計畫』，即David講的“back-of-the-envelope planning”，大陸中信出版社/張靜譯版稱作“在信封背面作計畫”，臺灣商智文化/季晶晶譯本叫“非正式『信封會議』”。

『信封計畫』，指的是【GTD系統】中與【橫向組織處理】相對的【縱向自然式計畫法】的一個構件，進行【腦力激蕩BrainStorming】的一個重要工具。

按照原文的意思，說的是在一些非正式的場合，譬如說在咖啡廳等待朋友來臨之前，用紙筆對最近考慮的某個需要2步以上的較複雜任務進行思考：
“有那些最近幾天就可以動手的下一步行動？”；
或“可以聯繫誰提供幫忙？”；
或“有哪些潛在的阻力？該如何應對？”等。

神奇的是，這種隨意的思考方式往往能提供與辦公室相比更高的生產力，筆者曾經在rbt等一位朋友時通過這樣【想想→發發呆→寫寫】的方式想通了一個關於GTD行動方面很重要的問題。

為什麼會有這樣的效果？

在正式的辦公環境裏，工作的同時存在著一種潛在的氛圍，無形中有一股焦慮感在心中產生，這股焦慮感的來源可以分為兩個方面：

1.對手頭上工作完成的自我期許：
“因為我現在在‘正式地工作’，所以我應該理所當然地高效率做事情”；
或“今天早上事情多著呢，要快點做完手頭上的這件才行”；
這是主動型的來源。

2. 相對地，還有被動型的、消極的壓力：
“10點半就開會了，策劃文案還只是開了個頭，這回完蛋了”。

動力和壓力都會引致焦慮感的產生，想要快點把工作完成的願望往往使得精神變得緊張，反而降低了效率。當然，這種症狀是非常輕微的，只是相對『信封計畫』無壓力狀態的可能存在情緒。

『信封計畫』的無壓力狀態之所以產生，是源於我們認為那些“等待時間”屬於垃圾時段，能做多少事情算多少，沒有了之前說的那種“自我期許”，除非你是在等你心儀的对象，不然的話也不會有壓力什麼的。沒有太多的期待和壓力，高效生產力就出現了。

而整個GTD方法論所追求的正是將雜念摒除，心靜如水的工作狀態，如果你也覺得『信封計畫』是一種高效手段的話，那我們就可以得出這樣一個結論：

如果正在煩惱某事，因想不出解決的辦法而感到束手無策時，我們不是真的想不出什麼辦法，而是被問題本身所製造的煩擾氣氛所控制住了：

帶上紙筆，出門去吧。

PS.可供嘗試的想法是，去買一張3個小時後開映的電影票，然後在附近找個安靜舒適的餐飲食肆坐下來，接著開始你的“胡思亂想”。